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企業(yè)一號位的商業(yè)設計，嚴謹是基礎，留白會有驚喜。

   什么是領導力？在阿里巴巴集團CEO張勇看來，企業(yè)一號位的兩大不可推卸的責任——商業(yè)設計和組織設計。

   這也是他近日在湖畔大學對第三期學員講授了領導力課程時發(fā)表的主題。在張勇看來，作為領導者最重要的三件事情：一是做團隊不敢做也不能做的決定，二是承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任，三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。

   談及商業(yè)設計，張勇首先拋出了企業(yè)一號位面臨的首要問題——“我的客戶是誰？”并告誡這些頭部企業(yè)時代會發(fā)生變化，一定要不斷挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)自己已經(jīng)習慣的模式，不斷問自己為什么不能是另外一種方式。

   而組織設計部分，張勇分享了設計的關鍵點——在特定的時間點，縱橫、分合如何選擇。在他看來，所有組織設計都是為特定的戰(zhàn)略目標服務，講清楚我要解決什么問題，當前的首要矛盾是什么。他并不認同團隊任何時候都講究協(xié)同，而是認為沒有競爭的團隊不是一個好團隊，沒有殺性的leader不是一個好leader。

以下是張勇分享的全文

   湖畔大學所有學員，大家都有一個共同的特征，都是企業(yè)一號位，或者即將成為企業(yè)一號位。我今天和大家分享的話題是，作為企業(yè)一號位，什么是你不可推卸的責任？

我把它總結下來是兩件事：

第一、你要做什么業(yè)務，你要服務什么客戶，你要為他提供什么服務？這個我總結為商業(yè)設計。   商業(yè)設計是一號位不可推卸的責任。你的團隊，你指哪兒，大家打哪兒。但是你自己心里要不斷去思考，公司走到現(xiàn)在，要走向未來，我的客戶是誰，他有沒有發(fā)生變化，我原來給他提供什么服務，我今天要給他提供什么服務，未來他還需要什么服務，跟我有什么關系。這就是整個商業(yè)模式設計。

   大家不要誤會，這個商業(yè)模式不是說收費模式，這是兩件事情。當然商業(yè)模式設計里面，收入模型設計是不可避免要考慮的一部分，但肯定不是商業(yè)模式的全部。

第二、在商業(yè)設計以外，組織設計是企業(yè)一號位不可推卸的責任。今天在實戰(zhàn)當中，大家對于第一個問題花了很大心思，但在第二個問題上，可能花的功夫沒有第一個那么大。第二件事情為什么這么重要？第一件事是解決生產(chǎn)力的問題，第二件事是解決內(nèi)部生產(chǎn)關系的問題。

   今天就圍繞商業(yè)模式設計和組織設計，跟大家聊聊我在阿里這么多年的親身經(jīng)歷、感悟和一些思考。

   先講商業(yè)設計。所有商業(yè)設計還是要有一個起點，我們作為每個企業(yè)當家人，要不斷問自己一個問題，我的客戶是誰，當然還要問我是誰。所謂“我是誰”，是我跟客戶有什么關系，我能提供給他什么服務。而能夠回答好我能夠給他提供什么服務最重要的問題是，這個客戶為什么需要我，他有什么痛點。

   不管在哪個行業(yè)，我看了一下我們班大家的情況，真的是三百六十行，盡管沒有三百六十人，行業(yè)都各具代表性，從制造業(yè)到軟件行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)、高科技。不同行業(yè)，最終都要回到一個問題：我們今天為什么樣的客戶創(chuàng)造什么樣的價值？他為什么需要我？這是我們需要不斷回答的問題。

   在這個過程中，非常重要的一點是，我們能不能非常有體感地、及時地捕捉到客戶痛點。我們能找到他的痛點，就有機會去幫他解決掉這個問題�；蛘哒业竭@個痛點以后，反過來我們問問自己，為什么是我，我有沒有能力、方法去幫他解決他的問題�；蛘哒f他的痛點很大，很顯而易見，但是對不起，我沒那兩把刷子，解決不了他的問題，這個事看上去機會很美好，但是不屬于我。

   但是再往下引申，商業(yè)模式設計一定不是一成不變的。時代會發(fā)生變化，技術會發(fā)生變化，發(fā)生變化以后，你原來給客戶提供的價值，曾幾何時非常高，但是隨著客觀環(huán)境的變化，有可能你的相對價值會下降。

   我們要不斷review已經(jīng)形成的業(yè)務，它有沒有新的變化機會，有些機會是Nice to Have，有些機會是你不變，你的業(yè)務會變得沒有價值。比如互聯(lián)網(wǎng)透明度這一點，今天已經(jīng)不是一個競爭優(yōu)勢，它是每個企業(yè)都有的優(yōu)勢，不是一個相對優(yōu)勢。

   所以你必須去疊加新的服務、新的業(yè)務，來讓這個商業(yè)模式不斷演進。而這樣的演進，我認為只有一號位下決心才能發(fā)生。大家都覺得原來這個業(yè)務做得盡管辛苦，可還是得做，努力做到一個數(shù)字、一個指標、一個規(guī)模，但都是按照原來的套路在跑，除非你另外開一條道，說咱們換一種搞法了，這才可能有變化。

  這是在整個商業(yè)模式設計上，我自己在過去這么多年的體會——作為企業(yè)一號位，你一定要不斷挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)自己已經(jīng)習慣的模式，不斷問自己為什么不能是另外一種方式。最怕一條道走到黑。我們創(chuàng)造了一個商業(yè)模式，起步非常好，但是做著做著，發(fā)覺規(guī)模雖然上去了，但越來越累。問題是為什么沒有另外一種可能。一種是完全開辟新賽道，一種是在原來的業(yè)務模式上去做變化。這是我們作為企業(yè)掌舵的人，責無旁貸要履行的責任。因為除了我們以外，沒有人會去這么想。

在這里面還有非常重要的一點，時間的變化會帶來很多因素變化，我們切忌對一個商業(yè)模式刻舟求劍。我第一天想到它了，我覺得它很重要，這個市場未來很大，我必須要做它。過了一段時間以后，這個市場已經(jīng)發(fā)生了變化，或者已經(jīng)有了把市場做起來的行業(yè)競爭對手，或者市場變化已經(jīng)過了這個點，你應該看下一站。我的觀點是，很多人永遠在講能不能趕上末班車，我認為，你趕上末班車也落不到好了，還不如想一想哪一班車是下一趟的頭班車，你能轉過身來好好準備，去找另外一趟的頭班車，可能對于一個企業(yè)的發(fā)展來說更好。

   從整個商業(yè)模式設計和構架來講，如何真正準確找到市場機會和切入點，我想是所有一號位必須要去回答的。當然也許我身上有一個標簽叫“嚴謹”，但我在阿里十幾年最大的學習是，在嚴謹?shù)幕�礎上，還是要留下一些空間，如果你不留白、不留空，你永遠沒有驚喜。所有東西都是陰陽兩面，你嚴謹，所有東西都有規(guī)劃性，非常好，但是你不會有驚喜。你必須愿意為這個驚喜去留出一些靈活性，留出一些多余的資源，留出一些犯新錯誤的可能性。

   今天在整個互聯(lián)網(wǎng)和新技術發(fā)展的情況下，要給創(chuàng)新保留一些可能性，而不是說所有問題都是長官意志。我的感受是，做企業(yè)最難的是怎么把握平衡。完全叢林法則、野蠻生長，大家隨便做肯定不行。但是完全長官意志、一號位意志，就變成工業(yè)化時代，這肯定也不行。這是兩者之間怎么樣達到一個平衡。

   我想作為企業(yè)領導人，最關鍵的是一個小創(chuàng)新苗子在團隊產(chǎn)生以后，能被我們發(fā)現(xiàn)，并且迅速放大。如果沒有這樣的推力和加速器，很難快速成長為一個新賽道和新業(yè)務，這是我們今天在整個商業(yè)模式設計上非常重要的考慮。

另外一個方面，從戰(zhàn)略上什么是你需要的，什么是你非做不可的東西，這里的戰(zhàn)略決斷和決心還是非常重要的，我認為這是我們作為企業(yè)在商業(yè)模式設計當中，是必須要做到的。

從整個商業(yè)模式構架來講，最終考驗每個人的是什么？是對我們自己本性的挑戰(zhàn)。我們到底愿不愿意去面向未來、面向可能的市場，在非常困難的情況下，做一個不完美的決定。所有決定都是不完美的，因為在你沒有發(fā)生好的結果之前，你甚至都不知道它是不是一個好的決定，但是沒有決定是最大的問題。

從我自己經(jīng)歷的一些案例中，最大的感覺就是幾句話，第一個是沒有完美的決定，第二是對于一號位來講，最重要的工作就是在合適的時間，果斷做決定，也許無論向南和向北，最終走向的都是羅馬。但是你必須走一個方向。最怕你向南走了，走了一百公里，覺得苗頭不太對，趕緊轉身向北走，走著走著又要回頭。

   在這里面戰(zhàn)略的決絕和定力非常重要。這是我最近在阿里講得比較多的，每個人都要有戰(zhàn)略定力，所有核心管理者都要有戰(zhàn)略定力，你既然選擇了這個賽道，必須堅持做下去，而不是說看著外面風景很好，別人可以這么搞，我們也要搞一下。我們到底要做什么，你們應該問自己。我們的客戶是誰，我們?yōu)樗麆?chuàng)造什么價值，這才是我們今天整個做企業(yè)會有的樂趣。不然忙忙碌碌，一切以競爭為目標，你沒有為客戶創(chuàng)造價值，這是最麻煩的事情。

  有些時候，我覺得無論在多重要的崗位或者說多高的職務，還是需要一個管道來找到市場體感，來接觸市場。我的觀點是沒有辦法純粹靠PPT來進行運籌帷幄。最寶貴的東西是嗅覺，但是嗅覺必須要到市場上去聞，而不是坐在辦公室里面。辦公室里面是感覺，不是嗅覺，你聞不到東西。

   在阿里內(nèi)部都知道，我會跑一些客戶，包括有一些朋友，甚至說一些線人。所謂線人，人家沒有功利心，不是為了說我想聽的東西，而是哪怕是血淋淋的內(nèi)容，他能夠不卑不亢地分享。

從某種角度上來講，我跑客戶，有些客戶遇到問題我會自己去跟。你完全可以轉一下郵件讓團隊處理就好了，為什么要去跟？就是要給自己找感覺，你去感受一下客戶每天碰到的問題是什么。“閻王好見、小鬼難纏”，這是所有企業(yè)都會碰到的情況。

   包括我自己的習慣，周末跑去看電影，在售票處前待五到十分鐘，看有沒有人來買票，還是只來打印票，基本上就能感覺到這個市場已經(jīng)變成什么樣了。你到一個超市里面去看，這個超市是怎么設計的，咱們家是怎么設計的，觀察是你的一個本能。而且在這里面，我的觀點非常鮮明，很多人講的Work Life Balance是不成立的，如果你真的想做成一件事情，Work就是Life，Life就是Work，這兩者是融在一起的。一個人沒有任何限制的東西是思考，任何時候都可以思考，你在飛機上可以思考，你在洗澡的時候也可以思考。

   時間點也是一個非常重要的因素，有的時候并不代表判斷不對，有的時候是時機不對，例子比比皆是�？赡軐τ谖磥淼呐袛嗍菍Φ�，但是可能太早或太晚，都會帶來很多致命的問題。所以在合適的時間，選擇進入合適的賽道，或者說合適的時間選擇進行模式轉變，這對我們每個人都是巨大的挑戰(zhàn)。而且什么叫“合適”，就是你轉成功了，就是合適；你沒轉成功，就是不合適。所有合適不合適，都是以結果為導向，實踐是檢驗真理的唯一標準。你再怎么思考得完美，抉擇得果斷，最終這個事情沒有辦成，就是你抉擇的不對，也許是你執(zhí)行沒到位。所以要執(zhí)行到位，就會到下面說的，你光想到了大目標，這個是商業(yè)架構。但是如果沒有好的組織，沒有好的組織里的人，很多問題都會走樣。

   組織設計這個話題今天在每個企業(yè)都有，我自己對于組織設計的總結——無非在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題。所有設計的關鍵點，就是縱橫、分合，你怎么選擇。

我自己的體會，是所有組織設計都是為特定的戰(zhàn)略目標服務，講清楚我要解決什么問題，當前的首要矛盾是什么。一個企業(yè)會面臨很多問題，但是當前首要矛盾是什么？就拿剛才分和合、縱和橫來講，當我們問一個組織要速度的時候，我們應該讓業(yè)務分開快跑，更應該把業(yè)務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑，策馬狂奔。當我們問整個組織要效率、要積累、要沉淀的時候，要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業(yè)沉淀能夠有辦法共享給其他團隊。

   可以告訴大家，我在阿里天天都在想這個事情�，F(xiàn)在每年雙11以后，基本上大家都有預期了，逍遙子要調(diào)組織了。雖然調(diào)組織是雙11以后調(diào)的，但是其實要想一整年，不是想調(diào)就調(diào)了。

組織里面，今天我們很多內(nèi)部會講團隊要協(xié)同，團隊要合作。但是我想跟大家唱點反調(diào)。合作的道理大家都懂，但我的觀點是，沒有競爭的團隊不是一個好團隊，沒有殺性的leader不是一個好leader。

   最近我在看阿里的管理者360評測結果。大家都知道企業(yè)要做管理者的360評估，上級、平級、下級，各個維度的反饋和評估。我研究各個業(yè)務主將，看的視角跟別人不太一樣，我�？茨切┓謹�(shù)特別高的。我在想他要干這個業(yè)務，他怎么能讓所有人都滿意？我的觀點，作為業(yè)務一號位的人，沒有棱角、沒有要性，甚至沒有一點ego，是做不好業(yè)務一號位的。平心靜氣，什么都可以，來者不懼，都可以合作，你沒有自己的觀點，沒有自己的主張，沒有自己的取舍，不想建功立業(yè)，怎么做得好一號位，肯定做不好。

  正好插曲一下，我有的時候跟團隊會討論，也會有人跟我說，逍遙子，你看下面這件事有點亂，這兩個團隊干的是一件事情，你能不能把它整一整。我經(jīng)常的反應是，誰說一件事情只能一個團隊干？如果一件事情只有一個團隊干，我怎么知道他干得足夠好呢，沒有比較就沒有差距，更何況我們做的很多事情是沒有標準答案的。

   當然你能夠用兩支團隊同時干一件事情，你要扛得住這個成本。如果能扛住這個成本，有的時候帶來一些變化是好事情。并不是說每件事情一定要收斂，如果整個企業(yè)一件事情只有一個團隊做，有的時候可能是問題甚至悲劇的開始。他總覺得他做得很好，他拿來給大家看的都是好的東西，在企業(yè)里面一開會，每個人一個美美的PPT，只把好的東西給你講。

    我開這樣的會，基本上都會要PPT拿過來，他講他的，我看我的。我不看一頁，看一頁永遠看不出毛病來，你要來回前后串著看，能發(fā)現(xiàn)很多問題。如果你順著他講的聽，基本上聽到的都是美好的。你只有逆著去看，才能找到很多問題。這有點像智力測驗，沒有辦法，永遠是這樣，人永遠希望把自己最好的一面讓老板看到，這是人性。我們也不要去否認這種人性，沒有任何貶義，實際上這里考驗的是領導者的智慧，你怎么樣不斷去洞察。

   最近這幾年我們對組織的調(diào)整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特別是到2016年以后，我們對中臺的設計，現(xiàn)在很多公司也在研究阿里的中臺戰(zhàn)略。什么叫中臺，為什么要有中臺？中臺實際上是一個橫向策略。如果你要速度，你要快速，你要靈動，你一定是這根桿子從上到下，都是一個人負責，這是最快的。但是桿子太多了，這個問題來了，大量重復建設，大量重復勞動，造成了效率低下。所謂中臺戰(zhàn)略，我們希望建設統(tǒng)一的技術架構、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務體系，能夠支撐上面多種多樣的業(yè)務。而這里要把握的一個度，你怎么樣真正讓這個中臺能夠橫向服務好每個業(yè)務，而不是變成一個障礙性的樞紐，這是最難的。

   我的經(jīng)歷和經(jīng)驗是，還是要定義好什么東西要收，什么東西要放，而不是走極端，把所有東西都合在一起。我在阿里一直倡導一點，我們作為領導者討論所謂協(xié)同，不能把協(xié)同首先默認為員工的態(tài)度問題，我不認為是員工的態(tài)度問題，我認為是生產(chǎn)關系的設計問題。如果辦一件事情，永遠要三個團隊、五個團隊一起干，肯定是something wrong，一定是wrong在組織設計上。

   我們一定要有一些事情，是一個團隊拼盡全力，花了全部心血，是自己能搞定的，這樣的話，命才在自己手里。而這里怎么樣把握好橫和縱的度，是關鍵命題。這個命題沒有標準答案，是我們每個人在不斷研究這個企業(yè)目前處于的狀態(tài)和他需要怎么樣的陣型時，要去考慮的。

在過程中，需要更多的是微調(diào)。調(diào)組織里面，非常重要的一點，除了橫縱在這個中間怎么把握這個度以外，特別是一個組織大了以后，很忌諱走極端，或者說所有重要崗位、所有重要部門同時變動。作為一個企業(yè)要發(fā)展，怎么樣能夠保持基本的穩(wěn)定，同時通過生產(chǎn)關系的創(chuàng)新，生產(chǎn)關系的變化，能夠釋放一部分生產(chǎn)力。

   還有必須要討論的一個問題，在組織設計里面，都逃不過人的問題。任何組織設計，都跟你手里有的一把牌有關系，你有什么牌就設什么組織。我非常喜歡足球，看各種足球比賽。我最看不慣的教練是什么？他永遠只有一個陣型，到處買適合這個陣型的球員。要踢352陣型，就只會滿世界找兩個技能非常好的邊后衛(wèi)。

   有的時候必須因人設崗，很多人會把因人設崗當成一個貶義詞。但是我認為在組織設計里面，我們永遠在市場上找不到完美的人才，我們怎么樣能夠把現(xiàn)有團隊的生命力、生產(chǎn)力、能動性發(fā)揮出來，取決于我們怎么放他的位置。我們能夠基于他的性格、特長，能夠放好他的位置，就能帶來巨大的乘數(shù)效應。

   每個企業(yè)都有一把牌，我跟內(nèi)部同事、外面的朋友交流，我都比較喜歡問一個問題，你告訴我主將有哪幾個？主將和向你匯報的下屬是不一樣的，有的時候下屬是行政架構需要，但不是你的主將。每個人心里都有幾個你可以依靠的人，我想每個企業(yè)都是這樣，你知道這幾個人是非常重要的，但是怎么放他們，怎么樣把他們放到一個合適的位置，解決階段性的問題，解決當前的主要矛盾。

   今天確實大家都會說，我們還要找更好的人才。我的觀點，每個人身邊都有一些很好的人，我們就看兩點，最重要的還是底線，個人品德，這是紅線。還有一點，我們馬老師的名言，我把這個名言一直掛在嘴上，他說人有一種絕癥，就是“笨”。所以找人的核心，當然首先要有道德底線，也要聰明好學。聰明代表的是一種學習能力，而不是�；�頭，這是一種學習能力。

  怎么樣有這個學習能力，能夠激發(fā)潛力，我認為是我們整個組織設計里面不能忽視的一個作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。

   阿里未來的領導者必須都要是從0到1開創(chuàng)業(yè)務的主將。必須是因為你讓事情變得不一樣，而不是說白了因為你是一個管理者，你管的人越來越多了，本來管一百號人，然后管五百號人，然后管一千號人，然后管一萬號人，最后接班了，這不行。

真正做過主將和做管理是有區(qū)別的，主將面對高度不確定性，你必須在不確定性當中找到確定性。你必須要嚴謹，但是你如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法搞的。要把不可能變成可能，要面對高度不確定性，你需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇。但同時非常重要的一件事情，你怎么樣把握好度，讓企業(yè)在這個中間既能夠找到新機會，去挑戰(zhàn)新機會，又不要因為挑戰(zhàn)新機會讓整個企業(yè)翻船，瞎了，這不行。

   怎么樣回到人性，回到對人的觀察，性格的觀察，潛力的觀察，真正最后把一個人的能量能夠發(fā)揮出來，而不是說只是在市場上找人。找再好的人來，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什么即插即拔即用的人，很少，基本上沒可能。退一萬步講，這個人再好，到一個新環(huán)境，首先有一個問題，怎么建立安全感。

   反過來怎么樣真正培養(yǎng)人，還是要去真正看到有這樣潛質(zhì)的人，首先從自己做起，第二鼓勵這樣的人。這里有一點，看他是不是出于公心，他有沒有私心。世界上都是聰明人，到一定程度，這個哥們有沒有公心，也許能裝一時，但裝不了很長時間，一定能夠感受得到。不要老看他在你們的面前表現(xiàn)得怎么樣，我今天根本不在意我們的同事在我面前表現(xiàn)得怎么樣。你要看他們在同級別的同事，在他們的下屬，甚至跟他們沒有利益關系的人面前，他表現(xiàn)的怎么樣。

   我們每個人都這樣，我想這個班也一樣。到一個新環(huán)境，第一天大家見面的時候，肯定還都要互相先要打探一下，看看這里的生存法則、溝通方式怎么樣，一看這個地方可以百無禁忌，可以。然后喝過幾場大酒，出去游學過，大家就混在一起了。這個時候基本上一個立體的人才展現(xiàn)出來。不然你在一個陌生環(huán)境，面對陌生的人，人總是想把自己給保護起來，每個人都這樣，我自己也會這樣，這是人性。不要挑戰(zhàn)人性，我們一定要順著人性去激發(fā)人性，用好人性當中正能量的這面，美好的這面，這樣才是一個美好的團隊。

   我們只有點子特背，才會碰到真正所謂的靈魂扭曲的人。我們?nèi)绾握嬲�去發(fā)揮人的正能量非常重要。在整個組織設計里面，正好講到人，把我前一段講的兩個詞分享給大家，這兩個詞也是現(xiàn)在作為阿里管理者，我非常強調(diào)的兩個詞：同情心和同理心。

   什么叫同情心？不是我同情誰，而是感同身受，你要站在團隊角度去想，設計這個組織、設計這個生產(chǎn)關系。你要站在受眾角度去想，他會怎么想，他聽到這件事情會怎么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做這件事情可能的感受是什么，他遇到困難會有什么反應。你要站在對方的角度，將心比心去考慮，這是同情心。

   同理心是什么？我站在他的角度，他會怎么來理解這件事情。站在對方的角度，能夠更好地闡述你的設計、你的變化、你的分工，你所讓他承擔的職責。最終我們還是必須要用心去帶團隊。

   大家想說這樣是不是太糾結、太累。我的觀點，帶團隊沒有不累的，我不知道大家有沒有感覺，事情很累，最重要的是心累不累。事情每個人都累，但是心累不累，所謂操心，不是操心那些事，而是操心人。但是，多關心別人、多感同身受，這樣才能真正建立一個團隊心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。只有這樣才會是一個不僅在順境當中能夠拿到結果的團隊，最難得是逆境中同樣如此。

   我現(xiàn)在一直在說，這幾年阿里發(fā)展相對比較順利，我們有很多新同事加入。我也說實話，這句話我在內(nèi)部也講，今天這些都不算什么，最重要的是逆境的時候，你有難的時候，這個企業(yè)有困難的時候，有多少人還能堅定的在一起，這個決定了企業(yè)持久的生命力。所有企業(yè)一定有潮起潮落，都有生命周期，都有順境逆境，在這個中間，你怎么樣形成剛才我說的。我們每個人自己照一下鏡子，我的主將是誰，我可依靠的人是誰。如果這個企業(yè)只能依靠自己一個人，這個太孤獨了，還是要變成一群人，能夠一起去做事情。

   所以我們阿里說一群有情有義的人，一起做有意義的事。只有產(chǎn)生人性共鳴，才能把人拉在一起，而不是一句口號，一個說法。

   剛才我說我對管理者360評測是倒過來看的，還有一個東西也是倒過來看的，我們招新員工，以前有一個這樣的慣例，叫“聞味道”，就是有沒有阿里味。我的方法很簡單，我會問你怎么看阿里文化，凡是上來跟我說阿里文化太好了，我太喜歡了，我要積極擁抱，我天生就是阿里文化，基本上我對這樣的人敬而遠之。因為他還沒來，怎么知道這是什么文化。如果他說有點擔心，這才是真實的，這個很正常。真實不裝還是一個前提，你有什么顧慮，你就講好了，你不用刻意說沒來就好像融為一體了，這很可怕。

    一號位一定要有這些東西，關鍵時刻敢下得去決定，最終To Be or Not to Be，天堂還是地獄，自己承受結果。我一直講作為領導者，最重要就是三件事情，做團隊不敢做也不能做的決定。第二是承擔他們不該承擔的責任，他們承擔不了的責任。第三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。這是我在阿里轉成業(yè)務以后，十年的座右銘。什么是老板，什么是老大，老板是行政職位，是封的。老大是發(fā)自內(nèi)心的，可能他跟你沒關系了，他還是你老大，就是這樣，這是靠做人做出來的。團隊最看不得的是什么，領功勞的時候，這個哥們跑在前面，有問題的時候，躲在一邊，推給下面團隊。