有人認為組織內(nèi)的關(guān)系是管理與被管理的關(guān)系，組織里只有管理者和被管理者;有人認為組織內(nèi)是合作關(guān)系，人和人是平等、合作的，每個人根據(jù)自己的職責承擔著任務(wù)和責任，為完成任務(wù)而相互合作。其實，組織內(nèi)部門與部門、人與人之間是奉獻關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是合作關(guān)系。

 01不愿奉獻的員工是「可有可無」的

  身為計算機工程師的朋友在公司人事縮減時被裁掉，他難過極了。

  「我又沒有犯什么過錯，經(jīng)理為什么選擇把我裁掉?」他沮喪地問同事們。

  朋友回家想了好多天，一直耐不住心里的不滿和疑惑，終于決定親自找經(jīng)理談一談。

  「我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現(xiàn)聯(lián)想在一起。」朋友將在心里排練好久的話一口氣全講了出來，「如果真的是我的表現(xiàn)不好，請經(jīng)理指點，我希望有改進的機會，至少在下一個工作上我不會再犯一樣的錯誤�！�

  經(jīng)理聽完他的話，愣了一下，竟露出贊許的眼神：「如果你在過去的這一年都這么主動積極，今天裁的人肯定不會是你�！�

  這回換朋友愣住，不知所措地看著經(jīng)理。

  「你的工作能力很好，所有工程師里你專業(yè)知識算是數(shù)一數(shù)二的強，也沒犯過什么重大過失，唯一的缺點就是主觀意識太重。團隊中本來每個人能力不一，但只要積極合作，三個臭皮匠就能勝過一個諸葛亮。如果隊友中某個不懂得主動貢獻，團隊總是為了他必須特別費心協(xié)調(diào)，就算那個人能力再好，也會變成團隊進步的阻力。」經(jīng)理反問他，「如果你是我，你會怎么辦?」

  「但是我并不是難以溝通的人啊!」朋友反駁。

  「是沒錯。但如果你將自己的態(tài)度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會給自己幾分?」經(jīng)理問。

  「我想我明白了。」朋友說。原來自己是個「可有可無」的員工。

  這個小案例反映了一個明顯的道理，能力是非常重要的個人特色，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對于組織而言你是否愿意熱情的付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣、你的能力，那么即便你具備非常好的能力，對于組織而言都是「可有可無」的。

  對于組織內(nèi)的關(guān)系應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系，好像沒有人認真分析過，有人認為組織內(nèi)的關(guān)系是管理與被管理的關(guān)系，組織里只有管理者和被管理者;有人認為組織內(nèi)是合作關(guān)系，人和人是平等、合作的，每個人根據(jù)自己的職責承擔著任務(wù)和責任，為完成任務(wù)而相互合作。

  其實，組織內(nèi)部門與部門、人與人之間是奉獻關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是合作關(guān)系。

  在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，真的就要理解為奉獻關(guān)系，沒有奉獻作為基礎(chǔ)，組織內(nèi)關(guān)系是不成立的。

  組織內(nèi)的人與人之間是相互付出的關(guān)系，部門與部門是相互付出的關(guān)系，上級與下級之間是相互付出的關(guān)系，在這樣的相互關(guān)系中，組織才會真正地存在并發(fā)揮作用。

  奉獻關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個處于流程上的人更關(guān)心他能夠為下一個工序做什么樣的工作;每個部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口;下級會關(guān)注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。

  也許你會覺得我的描述太過理想化，只是如果不是這樣做，組織只是一個存在的結(jié)構(gòu)而不能夠充分發(fā)揮作用。

  02如何讓組織內(nèi)關(guān)系變成奉獻關(guān)系

  但是我們遇到一個難題，就是如何讓組織內(nèi)關(guān)系變成是奉獻的關(guān)系?我想也許可以從以下幾個方面來著手。

  1.工作評價來源于工作的相關(guān)者

  很多組織的人員評價會采用各種評價的方式，但是不管使用什么樣的方式，共同的一個點是工作評價會以工作結(jié)果作為評價的根本對象。

  如果想要獲得奉獻的關(guān)系，需要改變評價的主體以及評價根本對象，在這個評價體系中，最為關(guān)鍵的評價主體是與工作相關(guān)系者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評價的主體，如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，都不需要作為你工作評價的主體。同時不僅僅評價你的工作結(jié)果還要評價你的工作貢獻。

  舉個例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因為你認為別人都沒有你做得好，所以你采用自己一個人獨立完成的方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因為沒有機會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價你的工作很好。

  2.決不讓雷鋒吃虧

  這是華為公司企業(yè)文化中非常重要的一個準則，讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：

  愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/span>

  華為的人力資本管理是：

  我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。

  作為一個企業(yè)的法則法規(guī)，它面向企業(yè)的每個員工反映了企業(yè)對員工的要求。然而，在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是「要求」，而是企業(yè)對每一個員工的承諾。

  華為管理層將「我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆埂肝覀儚娬{(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標」作為對每個員工業(yè)績的承諾，這一點落實到中國的企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)中提及的「關(guān)鍵績效指標」都更見效果，「情」字發(fā)揮出重大的影響力。

  當員工從該法則中明確了華為管理層是一個講求公平、尊重勞動、發(fā)展人才的職能部門時，認真投入工作以回報公司對個人的付出就成為了自然的行動。在我們采訪的多位華為人中，絕大多數(shù)是普通工程師和銷售人員，他們對華為不僅有執(zhí)著和信心，更有驕傲和尊敬。

  3.激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功

  其實在形成每個人的奉獻行為的時候，需要一種氛圍，那就是注重團隊或者組織的榮譽而非個人的榮譽，注重個人在團隊或者組織中的角色或者所發(fā)揮的作用。

  多年來中國組織一直存在一個習(xí)慣，那就是習(xí)慣把所有人的努力最終變成一個人的成就，所以我們就有了所謂「組織教父」「精神領(lǐng)袖」之說。

  結(jié)果出現(xiàn)的情況是兩個極端：一個是，組織里只有一個人絕對權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功;另一個極端就是認為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸侯格局盡現(xiàn)，無法看到長久的成功或者大的成功，這些現(xiàn)象真的應(yīng)該讓我們好好反思。

  03結(jié)語

  人與人之間最寶貴的資源，就是付出與合作關(guān)系。

  生活的框架告訴我們要保護自己，多做可能多錯，熱心多會受傷，于是我們寧可自掃門前雪，被動一些，甚至對人漠不關(guān)心。一個人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得藉由積極熱心、愿意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。

  不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，卻能帶動團體，集結(jié)眾人的力量，使工作加倍順利進行。

  因此，一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關(guān)心別人的需求。