華為內(nèi)部考核尺度,你會看到不一樣的地方
發(fā)布時間:2019/9/25 14:48:00 打印 收藏 瀏覽量:281
01、華為整體的管理導(dǎo)向:
華為結(jié)果導(dǎo)向非常強,對考核結(jié)果應(yīng)用的影響也很大。幾乎每個人無時無刻不在關(guān)心自己所做的是否對KPI(PBC)有貢獻。
網(wǎng)上所說華為在摒棄KPI,啟用OKR,這個是有誤解的。華為絕大部分的部門依然使用KPI,只有極少的研發(fā)部門在嘗試使用OKR(如2012實驗室),且OKR目前使用過程中也被詬病很多。
目前華為關(guān)注考核的內(nèi)容就4點,用任正非的話來說:能不能多產(chǎn)糧食,能不能增加土壤肥力,能不能合規(guī)經(jīng)營,人均貢獻效益是多少,這就行了。
02、末尾淘汰依然在做:
華為的考核標準簡單地分為A、B、C、D四個等級。
A 表示“優(yōu)秀”,占比10%;
B 為“良好”,占比40%;
C 為“正!保急45%;
D為“須改進”,占比5%。
考核成績連續(xù)為D,就意味著將有可能被末位淘汰,考核成績連續(xù)3個C,就意味著不能漲工資。
為了細化考核等級,目前推行的等級還有:A+,A-,B+,B-,C+,C-。如果你考核指標連續(xù)是 B- ,可能你的升職加薪也會無望,甚至還會面臨轉(zhuǎn)崗。
當(dāng)然有些時候,末尾淘汰也不是完全意義上的淘汰,也有可能一種“下崗培訓(xùn)”,即讓不適應(yīng)崗位的員工“下崗”,回公司總部生產(chǎn)部門培訓(xùn)后,可去新崗位應(yīng)聘,應(yīng)聘成功后可轉(zhuǎn)入新的崗位工作。
也就是在真正的淘汰之前,再給對方一次上崗機會,如果你能在新的崗位上踏踏實實地做出成績,做出貢獻,公司還會給你機會。
這一點上,算是做相當(dāng)人性化了。
03、近期都在忙人才盤點:
最近被人才盤點的事情搞得有點七葷八素了。
華為的人才盤點,做起來很讓人頭疼,用員工的話來形容就是:考核加盤點,雙鬼來拍門。
華為人才盤點(如下圖),縱軸是績效或 KPI 或一些量化的結(jié)果,而橫軸是行為或者素質(zhì)等,它反映的是全面績效。
通過績效貢獻考核和素質(zhì)評估,了解隊伍狀態(tài)和人才特點,制定針對性培訓(xùn)計劃,推動上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬,幫助員工認識、發(fā)展自我,為人才使用提供依據(jù)。
04、人才等級匹配表:
不多說,文字表達很復(fù)雜,直接用表來表示:
表中的等級和績效考核等級完全是兩個概念。
員工經(jīng)常也會混淆,所以把人才盤點和考核形容是:雙鬼拍門。
05、崗位績效匹配矩陣表:
通過人才盤點,然后可以看出崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關(guān)信息,有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
比如:最上方是某某總監(jiān)(比方說是人力資源部門),最上面的數(shù)字17/11代表著:前者是部門的總編制,后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B,指的是過往四次的績效水平,此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標,人員調(diào)動或借用是否頻繁等信息。
通過上圖,很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌,既有組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系,又有人員信息和人員狀態(tài),各種情況一目了然。這是華為內(nèi)部標準的人才地圖模型。
公司也因此可以來進一步明確一個團隊的編制、預(yù)算、薪酬包等內(nèi)容。
06、總的薪酬包:
很簡單,公司上一年的銷售額的15%,設(shè)定為公司總薪酬成本的控制基線。
2018財年,華為的總收入超過7000億,所以19年華為的薪酬包大概在1050億左右,目前華為有17萬員工。
除以一下,便知人均年薪。
07、加薪包的設(shè)置:
加薪根據(jù)“271”法則進行分配,總的加薪包=預(yù)算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。
08、加薪包的部門分配
根據(jù)人員平均薪酬占比、人均效益系數(shù)等參數(shù)來分配到每個部門。部門則會根據(jù)這個加薪包的大小,并結(jié)合員工的績效,決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。
09、薪酬調(diào)整機制
① 崗位變動對應(yīng)職級上升時,會保留有90天的考察期,合格之后才會調(diào)整工資。
② 在績效非常優(yōu)秀的情況下,員工也有調(diào)整的機會,但不會在某個時間點上統(tǒng)一加薪,而是采取了不定時的加薪措施,在每個季度都會提供加薪的機會。
③ 而對于一些優(yōu)秀的員工來說,一年可能獲得數(shù)次加薪機會。
④ 普調(diào),華為會根據(jù)公司的經(jīng)營情況,參考外部的市場薪酬水平,會進行無差別或有差別化的普遍調(diào)整薪酬。
10、獎金的發(fā)放
獎金包實際上是企業(yè)剩余價值的分配權(quán),獎金的多少取決于公司的整體業(yè)績、組織績效和個人績效。獎金也因這三個維度進行發(fā)放。
同時,華為每年都有內(nèi)部分紅的要求,員工股權(quán)投資的平均回報率會在25%左右。
11、專項獎
專項獎主要是重大項目或者某些新領(lǐng)域,新技術(shù)、新市場的突破,還有重大的管理改進貢獻等等。表現(xiàn)形式可以是團隊的,也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的,也可以來自團隊或個人的臨時申請。
12、福利和補貼
華為對福利和補貼都進行了區(qū)別對待,國外工作的員工比國內(nèi)的福利好很多,有離家補貼、艱苦補貼、高原補貼、戰(zhàn)爭補貼等等,以上均可疊加在一起發(fā)放。此外還包括一些伙食補貼、退休補貼、辭職補貼等等。
13、股權(quán)激勵
這個內(nèi)容很復(fù)雜,有機會展開講。
14、激勵的同時,特別強調(diào)
① 不能架構(gòu)耦合血肉模糊,激勵的時候搞不清楚是誰的功,誰的過;
② 不能只求考評AB+,不為結(jié)果負責(zé),認清責(zé)任比考評結(jié)果更重要;
③ 不能一到了考核期才忙于評審和PPT輸出,技術(shù)研發(fā)事件就被壓縮;
④ 考核也是一線部門的責(zé)任,研發(fā)要杜絕戰(zhàn)術(shù)上勤奮,戰(zhàn)略上的惰怠;
⑤ 切忌寧可遵循流程只求標準值,不對結(jié)果負責(zé)求最優(yōu)解;
15、對人力資源的要求
在華為,對人力資源也有著非常高的要求:肩負著樹立導(dǎo)向、優(yōu)化機制和流程、促進管理持續(xù)改進、激發(fā)組織活力的責(zé)任。
如果HR不作為,思想上惰怠,習(xí)慣在延長線上工作,習(xí)慣沿用原有管理經(jīng)驗開展工作,缺少主動打破職責(zé)邊界的意識,沒有一抓到底的決心,就很快會被淘汰。
16、華為目前薪酬績效方面的問題
有時候,績效依然無法激發(fā)人性的善的一面,有時候給其他部門提供幫助前就考慮我能獲得啥好處,有好處就幫,沒好處就踢皮球或消極對待。
HR,不是吹牛,可能是我司執(zhí)行力最強的團隊,說考評比例是多少就是多少,多一個人都不行。比如兩個部門,給C的比例算下來,分別是4.4個和5.6個,為了這一個C的名額,兩個部門就要蹬鼻子上臉了?傆幸粋領(lǐng)導(dǎo)要吃虧,HR在大家中的印象可能就會變得糟糕。
反正華為的績效和激勵,問題也是不少。
離開華為總部時候,是晚上10點,這是我拍的華為晚上辦公樓的樣子。
深夜,依然在努力的人們。
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