阿里為什么良將如潮?
發(fā)布時(shí)間:2019/9/22 15:23:43 打印 收藏 瀏覽量:107
“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業(yè)模式,而是今天我們的人才梯隊(duì)、組織建設(shè)還有文化的發(fā)展……如果我算第一代,我們現(xiàn)在第五代領(lǐng)導(dǎo)人梯隊(duì)建設(shè)都已經(jīng)做好了!
阿里的價(jià)值觀并非空洞的口號(hào)或標(biāo)榜道德的宣言。它是阿里一切制度和規(guī)范的“母親”,也是阿里人在制度和規(guī)范之外決策與行為的標(biāo)尺。
它是試金石,檢驗(yàn)、規(guī)范著阿里人;是磨刀石,打磨、塑造著阿里人;是磁石,凝聚著與阿里同路的人。
它讓阿里在萬(wàn)變的發(fā)展中避免迷失。
01
良將如潮,阿里巴巴群星璀璨時(shí)
他是60后蔡崇信,耶魯法學(xué)院法學(xué)博士,現(xiàn)任阿里巴巴董事局執(zhí)行副主席。
20年前,他放棄年薪百萬(wàn)美金的外企高管職務(wù),不遠(yuǎn)萬(wàn)里到杭州追隨馬云,一起讓天下沒有難做的生意,拿每個(gè)月500元人民幣的低薪。
▲2002年12月,公司實(shí)現(xiàn)全年盈利一塊錢的目標(biāo)
吳炯和蔡崇信(左)在財(cái)務(wù)辦公室把第一塊錢裝入信封
馬云說,他最感謝的人就是蔡崇信!笆裁词怯職?什么是行動(dòng)?什么才是真正的夢(mèng)想?蔡崇信就是個(gè)例子。”
他是70后張勇(逍遙子),現(xiàn)任阿里巴巴首席執(zhí)行官,明天(9月10日),他將接替馬云正式出任阿里巴巴董事局主席,帶領(lǐng)阿里來自70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過10萬(wàn)員工。
阿里為什么良將如潮?
12年前,他加入阿里巴巴擔(dān)任淘寶網(wǎng)CFO(首席財(cái)務(wù)官),然后一路出任淘寶網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官兼淘寶商城總經(jīng)理、天貓總裁、阿里巴巴首席運(yùn)營(yíng)官。
2015年,創(chuàng)立了“雙十一購(gòu)物節(jié)”的他,出任阿里巴巴CEO(首席執(zhí)行官)。
馬云后來說:“說來慚愧,我以前經(jīng)常說,天不怕地不怕,就怕CFO做CEO,而逍遙子是CFO出身。這真是個(gè)美麗的錯(cuò)誤!
在阿里,張勇成為的不僅是CEO,更是一個(gè)創(chuàng)造者。
他是85后蔣凡,復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè),現(xiàn)任淘寶總裁兼天貓總裁,F(xiàn)在,他掌管著每年超過兩萬(wàn)億的交易。
2013年,他將自己創(chuàng)辦的友盟出售給阿里并進(jìn)入阿里工作。此后,他推動(dòng)手機(jī)淘寶,出任淘寶總裁,兼任天貓總裁。
張勇評(píng)價(jià)他,“始終保持創(chuàng)業(yè)者的沖勁,有敏銳的消費(fèi)者洞察和產(chǎn)品洞察”。
馬云在談到阿里新的領(lǐng)導(dǎo)集體時(shí)說:“張勇今天不是一個(gè)人,他有一個(gè)班子和團(tuán)隊(duì),今天的張勇有一幫人在邊上支持他。”
阿里最新的財(cái)報(bào)中,僅合伙人就已多達(dá)38位。他們來自五湖四海、背景五花八門,他們中90%都在阿里工作10年以上,80%都是70后、80后。
他們中的大多數(shù),都在所處的專業(yè)、行業(yè)領(lǐng)域大名鼎鼎。他們之外,阿里還擁有數(shù)十位終身教授,以及蜚聲世界的科技大神。
他們讓阿里良將如潮、群星璀璨。
張勇、彭蕾、井賢棟、蔣凡、樊路遠(yuǎn)、童文紅……張開手指,中國(guó)夠噸位的企業(yè),無論國(guó)有民營(yíng),能數(shù)出這么多響亮名字的,還有誰(shuí)?
一顆顆更年輕并在眾多領(lǐng)域出類拔萃、擔(dān)當(dāng)重任的新星也已冉冉升起。目前,阿里的管理者“80后”已經(jīng)占到80%,“90后”管理者已超過2000人。38位合伙人中,4位是80后。
打開全球萬(wàn)億級(jí)大公司名錄,一個(gè)個(gè)查,還有哪家公司敢這樣寄年輕人重任,并擁有這樣的年輕管理團(tuán)隊(duì)?
這也讓馬云在談到交接班時(shí),底氣十足:
“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業(yè)模式,而是今天我們的人才梯隊(duì)、組織建設(shè)還有文化的發(fā)展……如果我算第一代,我們現(xiàn)在第五代領(lǐng)導(dǎo)人梯隊(duì)建設(shè)都已經(jīng)做好了!
02
續(xù)領(lǐng)風(fēng)騷102年帶人又帶心的老師們
不能80歲再生孩子。馬云曾以此比喻創(chuàng)始人的交班要趁早。
為什么要早?一是80歲想生,也多半生不好;二是即便生好了,也可能無法好好帶和養(yǎng)。翻譯一下就是,創(chuàng)始人不要等到自己干不動(dòng)了才交班:一是有交不好的風(fēng)險(xiǎn),二是萬(wàn)一接的人不夠好,你也無能為力了。
這也是馬云長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)的:要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂。
2009年,馬云就已考慮交班的問題,逐步淡出日常運(yùn)營(yíng),把精力更多用于培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者。為此,他刻意要求自己不到公司,讓新一代多做決定。
2012年,馬云發(fā)表公開信《改變今天 贏在未來》,強(qiáng)調(diào)阿里最大的挑戰(zhàn)是對(duì)優(yōu)秀年輕人的競(jìng)爭(zhēng),是在組織文化能力和人才培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制上的競(jìng)爭(zhēng)。
隔年的淘寶10周年慶典上,他卸任阿里CEO,單膝跪地:“相信年輕人會(huì)比我們做得更好。”
2015年,張勇接任集團(tuán)CEO,一線業(yè)務(wù)總裁全由70后擔(dān)綱之際,馬云又發(fā)表內(nèi)部信《這是年輕人的時(shí)代!!》,以兩個(gè)嘆號(hào)強(qiáng)調(diào)主動(dòng)轉(zhuǎn)型“年輕人的公司”。
此后,馬云開始為徹底交班準(zhǔn)備,用連續(xù)兩年幾乎一有空就勸說張勇,動(dòng)員逍遙子當(dāng)阿里的主席。推動(dòng)阿里的發(fā)展從依靠個(gè)人特質(zhì),向依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)。
企業(yè)交班,“交”不是重點(diǎn),重點(diǎn)是,有人能“接”而且“接”得好。馬云對(duì)人、對(duì)“接班者”的重視,從阿里一誕生就已開始。
2018年年底,阿里圍繞“人才、組織、未來”進(jìn)行核心戰(zhàn)略和組織架構(gòu)再調(diào)整時(shí),張勇解釋說:“‘組織、人才’是業(yè)務(wù)一號(hào)位的首要工作,而不是HR”“任何商業(yè)設(shè)計(jì)模式創(chuàng)新必須進(jìn)行自上而下的組織設(shè)計(jì)。”
這,也是馬云創(chuàng)業(yè)伊始就有的精神。
▲1998年11月,第一批回杭者離開北京,開始創(chuàng)業(yè)
▲1999年,公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在湖畔花園合影
之后搬到華星科技大廈
1999年大年初五,馬云在家里召開重要會(huì)議,給當(dāng)時(shí)才10多個(gè)人的阿里巴巴確立了三個(gè)目標(biāo):一是阿里巴巴要持續(xù)發(fā)展80年;二是要成為全球十大網(wǎng)站之一;三是要讓全天下做生意的人都用阿里巴巴。
后來,這三條被改成了讓天下沒有難做的生意、全球最偉大互聯(lián)網(wǎng)公司、發(fā)展102年。102年,是因?yàn)轳R云靈機(jī)一動(dòng)要搞點(diǎn)新意思:讓阿里巴巴橫跨三個(gè)世紀(jì)。他掐指一算,定了個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最低值,1999到2101,活到102年就行。
怎么實(shí)現(xiàn)?馬云的答案就是靠人,靠阿里代有人才出,續(xù)領(lǐng)風(fēng)騷102年。
馬云將對(duì)人的重視歸功于他當(dāng)過老師:“當(dāng)老師最重要的是選擇學(xué)生、訓(xùn)練學(xué)生和培養(yǎng)學(xué)生。”他在阿里花時(shí)間最多的,就是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、訓(xùn)練人才。每個(gè)新人他都親自面試,人進(jìn)來后,又帶人帶心。
2001年互聯(lián)網(wǎng)寒冬,阿里應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的辦法就是培養(yǎng)人:在賬面資金只夠維持5個(gè)月時(shí),拿出100萬(wàn),啟動(dòng)了一個(gè)雄心勃勃的員工培訓(xùn)計(jì)劃:百年阿里。
2003年,阿里對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行了接班人培訓(xùn)計(jì)劃,每級(jí)管理者都被要求培養(yǎng)接班自己的人,培養(yǎng)結(jié)果則要與業(yè)務(wù)同等權(quán)重地納入考核。
“看你有沒有面向未來去思考和建設(shè)的組織,有沒有人才梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)計(jì)劃、有沒有捍衛(wèi)公司價(jià)值觀和文化,看你有沒有真正培養(yǎng)、賦能到別人!
這讓阿里的接班與傳承,變成一級(jí)培養(yǎng)一級(jí),一級(jí)交一級(jí),一級(jí)接一級(jí),從高層到基層,每天都有日常和發(fā)生,也讓阿里級(jí)級(jí)都有干將也有備胎,而且越是重要的組織,備胎要求越高,越是要周全儲(chǔ)備更年輕有戰(zhàn)力的人。
一位家族持續(xù)暢旺的企業(yè)家二代,曾這樣和我形容她父親風(fēng)險(xiǎn)的管理:“一般人是在常規(guī)之外再打幾顆釘子進(jìn)去,我父親是打了釘子還要有個(gè)倒勾。”
在阿里一波接一波的成長(zhǎng)中,一代接一代的良將良相就是它的釘子,而且它還在釘子的旁邊,多備了一顆或幾顆釘子。
03
建立人才梯隊(duì),每個(gè)人要問自己“接班人在哪里?”
馬云說:“只有建立一套制度,形成一套獨(dú)特的文化,培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系,才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。”
阿里的人才培養(yǎng)史,也是對(duì)這套制度、文化的創(chuàng)建與優(yōu)化史。
馬云認(rèn)為,沒有一家互聯(lián)網(wǎng)公司可以依靠某項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)先,公司要持續(xù)發(fā)展,必須不斷追問下一波是什么,并提前準(zhǔn)備。
為此,他弄出一個(gè)履帶戰(zhàn)略:B2B需要修復(fù),淘寶就當(dāng)?shù)谝魂嚑I(yíng),然后是天貓,接下來支付寶,再是云計(jì)算,菜鳥,一輪一輪的……
這幾年,他還加上大文娛和大健康!靶纬商蓐(duì)發(fā)展、有機(jī)作戰(zhàn),每一家公司,一個(gè)上,然后退下來,再另一個(gè)上,形成一個(gè)循環(huán)。”
阿里的人才培育和業(yè)務(wù)履帶一樣,也是不光著眼當(dāng)下,更要著眼未來。
因循于此,阿里針對(duì)四大核心人群:新人、leader(領(lǐng)導(dǎo))、全球化人才和專業(yè)人士,梳理形成了13類、600多門課程,并建立起一套人才培訓(xùn)體系與制度。包括:
面向一線員工和管理者的,“百年阿里——新員工的文化必修課”以及“百年湖畔,新管理者的文化必修課”;
主要面向頭部、腰部、腿部管理者基本功的各類培訓(xùn)課程,以及與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的“風(fēng)清揚(yáng)班”、“逍遙子班”和青訓(xùn)營(yíng)。
同時(shí),阿里還設(shè)立專業(yè)大學(xué),強(qiáng)化專業(yè)課程培養(yǎng)體系,并將內(nèi)容延伸到對(duì)生態(tài)伙伴以及新商業(yè)文明的培訓(xùn),比如淘寶大學(xué)、湖畔大學(xué)、云谷學(xué)校等。
▲2015年3月27日,湖畔大學(xué)第一屆開學(xué)典禮
馬云開始考慮個(gè)人“交班”計(jì)劃的2009年,阿里還啟動(dòng)了合伙人制度。實(shí)際上,這也是組成一個(gè)高層級(jí)的潛在接班人隊(duì)伍,并且訓(xùn)練和評(píng)估他們。
合伙人隊(duì)伍被視為捍衛(wèi)阿里核心價(jià)值觀和文化的最高集體。阿里對(duì)它的運(yùn)行也有特別的要求:新入者,要經(jīng)過相當(dāng)長(zhǎng)的考察期,獲得75%現(xiàn)任合伙人的支持。同時(shí),既不以股權(quán)高低評(píng)判,也淘汰已經(jīng)在列但不屬于未來的老人。
上述之外,阿里還將職級(jí)達(dá)到M5或者P10以上的集團(tuán)直屬管理者,打包建立起一個(gè)名為“組織部”,但并不負(fù)責(zé)人事安排,同樣是為了培養(yǎng)leader。
阿里組織部常年都會(huì)舉行各種會(huì)議探討問題,馬云也常在部門的釘釘群,隨時(shí)分享與傾聽。如今,它已有500多人的規(guī)模,這是阿里最中堅(jiān)的力量和神經(jīng)中樞。而且,它沒有分部。曾有人提出在美國(guó)、北京做分部,但馬云堅(jiān)決否定了:這部分人必須永遠(yuǎn)在一起。
主動(dòng)且持續(xù)地推進(jìn)業(yè)務(wù)和組織變革,也是阿里培養(yǎng)人才的一大機(jī)制。它既讓培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才得到更大的機(jī)會(huì)去充分發(fā)揮,也讓培訓(xùn)產(chǎn)生收獲,合力形成人、組織和業(yè)務(wù)良性循環(huán)式的擴(kuò)張。
2006年,阿里三分淘寶;2012年,阿里將子公司制調(diào)整為事業(yè)群制,形成七個(gè)事業(yè)群。2013年,阿里巴巴在杭州成立25個(gè)事業(yè)部……
2015年,阿里啟動(dòng)集團(tuán)2018中臺(tái)戰(zhàn)略,構(gòu)建符合DT時(shí)代更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織和業(yè)務(wù)機(jī)制,設(shè)立中臺(tái)事業(yè)群,讓組織結(jié)構(gòu)從“樹狀”變?yōu)楦`活的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)……
2017年以來,阿里又先后成立了預(yù)計(jì)3年內(nèi)投資超過1000億元,全面投入基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)達(dá)摩院、發(fā)展普惠半導(dǎo)體芯片的平頭哥,以及羅漢堂、阿里星等科技創(chuàng)新組織,布局未來……
2018年,阿里再次推動(dòng)集團(tuán)組織體系調(diào)整。包括:將阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群;新成立新零售技術(shù)事業(yè)群;將天貓升級(jí)成為“大天貓”,形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部三大板塊等等。
這些組織變革都不但以快速反應(yīng)擁抱著市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的變幻,也通過持續(xù)的組織重構(gòu)為更高層級(jí)人才的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)與擴(kuò)張?zhí)峁└罂臻g。比如:
淘寶的一分三,以及后來的七個(gè)事業(yè)群、25個(gè)事業(yè)部,都在原來的基礎(chǔ)上成倍的多出了總經(jīng)理、總裁崗位,可以用于鼓舞和培養(yǎng)企業(yè)家精神,而每一次更大事業(yè)群的成立,則為這些崗位上優(yōu)秀管理者提供更大更高的施展空間。
2015年8月,邀請(qǐng)前高盛副主席Michael Evans(花名:白求恩)出任集團(tuán)總裁主抓全球化戰(zhàn)略后,阿里還啟動(dòng)全球管理梯隊(duì)的建設(shè),成立了“阿里巴巴全球領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院”,負(fù)責(zé)海外管理人才的培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)。
通過這些組織和機(jī)制,阿里打造出一個(gè)源源不斷培養(yǎng)和輸送管理人才的強(qiáng)大系統(tǒng),并將合伙人制不斷下沉,讓各層級(jí)的人能被更好地發(fā)現(xiàn)、訓(xùn)練,讓各層級(jí)的管理崗位都有更多潛在的接班人,進(jìn)而也讓各層級(jí)的崗位都不被某個(gè)人綁架。
通過這套系統(tǒng),阿里讓自己的每一個(gè)人都重要,也讓一群人更重要:如果你是合適的,就不斷培養(yǎng)、晉升讓你充分發(fā)揮。
04
成人達(dá)己,管理者如何“made in Alibaba”?
什么是阿里要的人才?
阿里巴巴前CPO彭蕾曾分享一個(gè)“八字”標(biāo)準(zhǔn):聰明、皮實(shí)、樂觀、自省。
聰明是智商與情商雙高,專業(yè)有兩把刷子;皮實(shí)是經(jīng)得起摔打,經(jīng)得起鍛煉,不驕傲;樂觀是理性了解真實(shí)情況,依然充滿好奇心;自省是經(jīng)常自我批評(píng)和參與團(tuán)隊(duì)review。
這些之上,馬云強(qiáng)調(diào)“不需要聽話的人,需要對(duì)明天有創(chuàng)造的人”“找最優(yōu)秀的人,不如找最適合的人”。他相信,有創(chuàng)造力的人到了阿里,經(jīng)過阿里的培訓(xùn)就會(huì)踐行阿里的使命、愿景和價(jià)值觀;合適的人則會(huì)優(yōu)秀。
因此,他一直強(qiáng)調(diào)要少挖人,多培養(yǎng)人。2018年,馬云就阿里招聘發(fā)布內(nèi)部公開信時(shí),更屢次用三個(gè)嘆號(hào)強(qiáng)調(diào):“我們不是要找更多的人,而是要從無數(shù)人中找到真正對(duì)的人!!!請(qǐng)大家一定要把關(guān)好!”
“阿里經(jīng)濟(jì)體的成敗在今天的招人身上!!……招人一定也要記。涸谄渌胤介L(zhǎng)的最茂密的大樹,移過來的時(shí)候最容易死亡。我們需要的是青年樹,有培養(yǎng)潛力的樹,他們能讓我們的成為森林。森林是不可能靠移植外面的大樹而成的!”馬云在信中說。
▲2005年5月1日,馬云在第一個(gè)阿里日上演講
馬云也不擔(dān)心自己培養(yǎng)的人被挖走,他將其視為對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。這些年,阿里為社會(huì)培養(yǎng)大量?jī)?yōu)秀人才,堪稱是中國(guó)新經(jīng)濟(jì)的“黃埔大學(xué)”:
滴滴創(chuàng)始人程維、美團(tuán)前COO干嘉偉、唱吧創(chuàng)始人陳華、同程旅游創(chuàng)始人吳志祥、口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國(guó),珍愛網(wǎng)總裁陳思,貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫,蘑菇街創(chuàng)始人陳琪……
截止2019年上半年,阿里校友(在阿里工作過)已超過10萬(wàn),其中超過500位擔(dān)任CEO,在超過26個(gè)行業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)辦了超過1200家創(chuàng)業(yè)公司。
馬云相信合適的人進(jìn)到阿里能夠優(yōu)秀、有創(chuàng)造力,因?yàn)榘⒗镉型暾娜瞬排囵B(yǎng)體系,也因?yàn)榘⒗锾剿鞒隽艘惶着囵B(yǎng)人的方法論,它將西方的制度和工具與東方流傳千年的智慧相結(jié)合,形成阿里獨(dú)樹一幟的帶人和培養(yǎng)人特色。
馬云說:“老師總是帶著理想主義,總是希望學(xué)生超過自己!卑⒗锏亩辔粍(chuàng)始人也都是老師,這讓阿里形成一項(xiàng)培養(yǎng)人才的特色:師徒制、傳幫帶。每個(gè)新進(jìn)阿里的人,都會(huì)有一個(gè)師父,然后會(huì)成為師父,然后既當(dāng)師父,也當(dāng)學(xué)生。
包括風(fēng)清揚(yáng)班、逍遙子班,也都是師徒制的產(chǎn)物。風(fēng)清揚(yáng)班,馬云親自備課,親自教;逍遙子班,也是逍遙子親自負(fù)責(zé)。教授的科目,包括經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和政治經(jīng)濟(jì)洞察,也包括西點(diǎn)軍校游學(xué),赤壁回望千古風(fēng)云人物、火燒曹操、小喬初嫁了,以及討論《孫子兵法》。
阿里強(qiáng)調(diào)以身作則,馬云、張勇如此投入地當(dāng)師父帶徒弟,集團(tuán)各級(jí)的“師父?jìng)儭弊匀灰膊桓曳笱埽杭纫掏降埽要主動(dòng)提拔徒弟。
而且,師父要教徒弟的,不只是專業(yè)和管理。
80后合伙人、螞蟻金服副CTO胡喜,是螞蟻金服CTO、支付寶技術(shù)平臺(tái)的奠基人之一程立的徒弟。他最感受最深的是:“師父對(duì)問題的看法和理解會(huì)影響你很大的,他教會(huì)了你做人做事的一種態(tài)度!
阿里強(qiáng)化組織心力、腦力和體力的“三心四力”,馬云提出的兩使三觀:使眾人行和使命驅(qū)動(dòng);全球觀、全局觀和未來觀,也都是師徒制、傳幫帶的重點(diǎn)。
輪崗,也是阿里培養(yǎng)人的一大特色。
流水不腐,戶樞不蠹。如何讓人和組織更活化?輪崗是好辦法。馬云曾說,“如果戰(zhàn)略調(diào)整了,組織沒調(diào)整,等于瞎調(diào)整!比绾谓M織調(diào)整,輪崗也是好辦法。
阿里推崇借假修真、借事修人。強(qiáng)調(diào)“做業(yè)務(wù)、做產(chǎn)品,其實(shí)是假,做事的主要的目的是讓自己、讓團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大,讓自己更加與眾不同”;強(qiáng)調(diào)人事合一,在培養(yǎng)人的過程中做事情,在做事情的過程培養(yǎng)人,打通人事任督二脈。
如何人事更合一,更打通?很大程度上,也是輪崗。
在阿里,有潛質(zhì)的人通常3年就會(huì)被換崗。很多人,甚至三年內(nèi)換過七八個(gè)部門、五六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。馬云說,這極其痛苦,但要堅(jiān)持!澳阆M3忠怀刹蛔儯敲茨阋欢〞(huì)被外面的變革給改死掉,組織一定要做到最佳效率!
輪崗既降低人的疲勞感,讓組織更活化并具吸引力,不用跳槽,就能到不同環(huán)境,挑戰(zhàn)不同機(jī)會(huì),也為人的自我實(shí)現(xiàn)打開新空間,讓人得以超越專業(yè)、背景,不斷跨界成長(zhǎng)、創(chuàng)新、突破,甚至給行業(yè)帶來革新。
這些人超越自我,阿里也就超越自我。
阿里諸多干將就是從一線起步,然后輾轉(zhuǎn)各條戰(zhàn)線成長(zhǎng)起來。比如,本科學(xué)生物的蔡景現(xiàn)成了技術(shù)大神和合伙人;HR負(fù)責(zé)人彭蕾轉(zhuǎn)做支付寶;客服戴珊成為B2B總裁;心理學(xué)博士出身的王堅(jiān)做過阿里巴巴集團(tuán)CTO;童文紅從行政前臺(tái)走向CPO;張勇從CFO變成CEO……
馬云還因此驕傲地說,“阿里的了不起之處就可以把看起來肯定做不了啥‘O’的人變成了獨(dú)特的‘O’!”他還將這視為阿里差異創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì):“假如,我們的王堅(jiān)博士是程序員出身,那么阿里的CTO可能和任何公司的CTO毫無區(qū)別!
2009年,馬云提出人才盤點(diǎn)計(jì)劃:“我們公司越來越大了,對(duì)桌子、椅子這些資產(chǎn)每天盤一遍,為什么不對(duì)人盤一遍?人也是集團(tuán)的資產(chǎn),所以要每年盤一下,看一看人有沒有值?”HR的工作也因此升級(jí),成為數(shù)據(jù)化、智能化、多維度盤點(diǎn)與激活阿里人才的專業(yè)和精細(xì)化部隊(duì),師徒制和輪崗也更有的放矢了。
無論師徒制,還是輪崗制,阿里都強(qiáng)調(diào)尊重差異的成人達(dá)己。
阿里現(xiàn)任CPO童永紅回憶,2017年履新時(shí),她曾問馬云對(duì)HR有什么期望?馬云告訴她:先把HR的使命定下來,讓每一個(gè)進(jìn)入阿里的人都成為最好的自己。
如何成為最好,馬云最經(jīng)常分享的是,要很清楚“你要什么?你擅長(zhǎng)什么?你能夠放棄什么?”并以此鼓勵(lì)去勇敢嘗試,做出不同。
阿里的第一條招聘廣告,廣告語(yǔ)是:If not now,when?If not me,who?(此時(shí)此刻,非我莫屬),阿里內(nèi)部有句話叫“員工不是來幫助公司不犯錯(cuò)誤的”,也都是鼓勵(lì)敢于挑戰(zhàn)與不同的精神。
馬云說,團(tuán)隊(duì)精神并不是集體主義,團(tuán)隊(duì)是相互補(bǔ)充和成就。尊重不同個(gè)性的差異,才能以包容讓不同的人形成有效的團(tuán)隊(duì),讓大家互相欣賞、補(bǔ)位與成就。
張勇也曾強(qiáng)調(diào):“領(lǐng)導(dǎo)者要善于從后排把人往前拔:我們有沒有誠(chéng)心去栽培人?我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事,去承擔(dān)更大職責(zé),這時(shí)候需要一點(diǎn)‘不拘一格降人才’的思考。”
這種尊重、包容和鼓勵(lì),也是阿里對(duì)人的吸引力之一。
阿里副總裁,現(xiàn)任阿里大文娛CTO兼優(yōu)酷COO莊卓然(花名:南天)回憶,他2011年第一次負(fù)責(zé)雙11技術(shù),曾因解決商家虛假折扣問題的新系統(tǒng)研發(fā),出現(xiàn)一系列問題,直至開始前幾個(gè)小時(shí)都未能解決,差點(diǎn)令逍遙子叫停當(dāng)年的雙11。
但這樣的關(guān)鍵時(shí)刻,他還可以對(duì)站在門口的逍遙子等領(lǐng)導(dǎo)呼喊:“要么你們先閃一閃,回去休息一下,你們站在門口,我們?cè)诶锩嬉簿o張,你們也幫不上忙。”
然后,逍遙子走了。
犯了這么大的錯(cuò)誤還這么對(duì)領(lǐng)導(dǎo),但南天此后兩年依然是雙11技術(shù)負(fù)責(zé)人。他也不負(fù)期待,將預(yù)案從2011年50多個(gè)做到2013年2300多個(gè)。
后來,手淘All in無線戰(zhàn)略,南天、蔣凡、青云三個(gè)30歲上下的年輕人挑大旗,南天心里沒底,打電話給逍遙子:“你敢讓我去練?”逍遙子溫和地回了他七個(gè)字:“沒關(guān)系,你搞得定!
再后來,南天被調(diào)到大文娛。再遇到馬云,馬云先是一句:“聽說你去北京了?”當(dāng)南天講了在大文娛的“慘狀”后,“馬老師第一反應(yīng)就是很好,說明我們空間很大,你好好鍛煉一下”。
南天說,阿里一直講領(lǐng)導(dǎo)者的使命,使眾人行,這就是很好的例子!邦I(lǐng)導(dǎo)力很重要的一件事情,本質(zhì)上是一個(gè)影響力!
05
價(jià)值觀升級(jí),“因?yàn)槭俏覀兿嘈诺摹?/span>
今年9月10日,阿里將發(fā)布名為新六脈神劍的核心價(jià)值觀。
阿里人力資源部資深總監(jiān)胡瑜玲(花名:冷月)參與了新六脈價(jià)值觀升級(jí)的全過程,也見證了馬云、逍遙子、彭蕾等人集體對(duì)此的重視。
首先是人力資源部門牽頭,搜集意見,形成初稿,然后將稿件提交風(fēng)清揚(yáng)班、逍遙子班,反復(fù)討論。綜合所有意見修改后,再提交組織部集體討論。
▲2004年,是馬云的第一個(gè)五年陳。那一年的五年陳除了戒指,還收獲了馬云的一個(gè)擁抱
▲2007年5月10日,阿里巴巴集團(tuán)集體婚禮
胡瑜玲說,期間的每一場(chǎng)討論都長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)小時(shí)!拔辶鶄(gè)小時(shí)是起碼的。有些甚至是整整一天,到半夜。每一句話,每一個(gè)行為描述,反復(fù)討論!
這個(gè)流程形成新版本后,人力資源又繼續(xù)牽頭優(yōu)化,出修訂版,“Lucy(彭蕾)、童文紅,整整13個(gè)小時(shí)關(guān)在房間里面,一條一條的過”。
這個(gè)版本形成后,稿件才被提交到合伙人會(huì)議討論審定。“馬老師也在,他跟大家一起面對(duì)著一臺(tái)電視機(jī),再一條一條的過,又改了十幾個(gè)小時(shí)……包括最后該怎么考核,他也有很多他的一些想法。”
合伙人會(huì)議定稿后,阿里召開了組織部大會(huì)!霸偕疃冉Y(jié)合實(shí)戰(zhàn),像正式的打分,演練……我是怎么看這個(gè)價(jià)值觀,我怎么給打分,在組織部的大會(huì)上再次的跟大家的解讀和演練,所以這個(gè)才算是定稿!
簡(jiǎn)單的幾句,阿里用了將近1年的時(shí)間,先后16易其稿。從馬云到逍遙子再到整個(gè)核心管理層,全部一一參與其中……
如此被重視,因?yàn)樗刂鹬夭町惖陌⒗,打造組織鐵軍的秘密。
一位阿里巴巴老員工,還以基礎(chǔ)設(shè)施來形容它的重要,直言它與創(chuàng)始人相關(guān),也是馬云依然將對(duì)阿里產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵。“馬老師永遠(yuǎn)是阿里巴巴的一號(hào)員工……他對(duì)阿里巴巴現(xiàn)在和未來性肯定是很深遠(yuǎn)的,尤其是在文化層面!
清晰企業(yè)的價(jià)值觀,也是馬云帶領(lǐng)阿里從一眾互聯(lián)網(wǎng)公司脫穎而出的關(guān)鍵。
當(dāng)時(shí),馬云請(qǐng)到曾在通用工作的關(guān)明生,帶領(lǐng)阿里穿越互聯(lián)網(wǎng)寒冬。被創(chuàng)業(yè)、激情感染的關(guān)明生,有感于馬云幾乎每天都在強(qiáng)調(diào)阿里要有怎樣的使命,要用怎樣的精神做事,卻沒有一個(gè)統(tǒng)一的口徑和綱領(lǐng),于是問馬云:
“我們講了這么久的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀,有沒有寫下來?”馬云回答,還沒有,都在腦子里。關(guān)明生說:“那好,現(xiàn)在就寫下來!
認(rèn)真梳理一番后,馬云寫下了三個(gè)數(shù)字:80、10和1,也就是他99年春節(jié)在家里對(duì)伙伴們說的,要做80年,做成全球十大網(wǎng)站,商人一定要用阿里。
關(guān)明生再問,要靠什么實(shí)現(xiàn)?馬云說,價(jià)值觀啊,那就多了。于是他又馬上找來彭蕾等伙伴在玻璃板上一條一條地寫,最終,花7個(gè)小時(shí),總結(jié)提煉出了九個(gè)關(guān)鍵詞:創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易。
之后,阿里對(duì)全體員工公布了這套被稱為“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀,不但及時(shí)將其應(yīng)用到一系列以“百年”命名的培訓(xùn)計(jì)劃中:在培訓(xùn)中用60%的時(shí)間來講授“獨(dú)孤九劍”,由馬云和關(guān)明生親自授課,還將其納入對(duì)員工的考核。
2004年,經(jīng)過4年的實(shí)踐后,阿里對(duì)“獨(dú)孤九劍”升級(jí),提出了新的價(jià)值觀——六脈神劍:客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)!并且進(jìn)一步細(xì)化了價(jià)值觀在員工考核、培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。而且針對(duì)總監(jiān)及以上的管理者,增加了三條:眼光、胸懷、超越伯樂,統(tǒng)稱“九陽(yáng)真經(jīng)”。
為將價(jià)值觀深入人心,每個(gè)新入阿里的員工都要接受一個(gè)為期9天的課程培訓(xùn)——《百年阿里》。曾經(jīng)有段時(shí)間,因?yàn)闃I(yè)務(wù)太過繁忙,人力資源部門擅自將課程調(diào)成了一個(gè)5天的濃縮版,馬云知道后,當(dāng)即堅(jiān)決要求改回來。
阿里注重所有家庭式的活動(dòng)和情感互動(dòng)的場(chǎng)合,這些對(duì)情義的重視,也從另一個(gè)側(cè)面讓價(jià)值觀更為融入人心。比如,為入職滿五年的員工舉行“五年陳”儀式,為員工舉行集體婚禮。這些活動(dòng),馬云再忙,都會(huì)想盡辦法親自出席。
胡瑜玲說,阿里的價(jià)值觀不是形而上的東西,它是跟業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的,每一條的背后都有清晰的針對(duì)和指向,它能指導(dǎo)每個(gè)人去做正確的決定。阿里要弘揚(yáng)什么,堅(jiān)持什么,反對(duì)什么,摒棄什么,都靠它來指導(dǎo)。
因此,阿里的價(jià)值觀并非空洞的口號(hào)或標(biāo)榜道德的宣言。它是阿里一切制度和規(guī)范的“母親”,也是阿里人在制度和規(guī)范之外決策與行為的標(biāo)尺。
它是試金石,檢驗(yàn)、規(guī)范著阿里人;是磨刀石,打磨、塑造著阿里人;是磁石,凝聚著與阿里同道的人,排斥著不同的人。
這也讓阿里的價(jià)值觀不只是被灌輸,也被培養(yǎng)、考核。每一條價(jià)值觀,都配套有具體的行為準(zhǔn)則,每一位員工的考核,都會(huì)有50%的比例被確定在價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則之上,總監(jiān)以下每個(gè)月考核一次,總監(jiān)以上每半年考核一次,而且要求打分者在考評(píng)時(shí),必須給出實(shí)例來說明,為什么要給出這個(gè)分。
阿里在選擇人才上的“聞味道”,聞的也是價(jià)值觀。
馬云說,使命、愿景、價(jià)值觀,給阿里造就了兩大優(yōu)勢(shì):一是降低了溝通成本,所有人對(duì)一個(gè)問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓自底向上的做事變成了可能。阿里被認(rèn)為是組織變革最頻繁的巨頭公司,最近幾年更是以幾乎一年一變不斷重構(gòu)自己,很大程度上就是靠了這兩大優(yōu)勢(shì)的支撐。
使命、愿景、價(jià)值觀,還大大加強(qiáng)了阿里留住人才的吸引力。阿里的薪酬待遇不低,自上市以來,僅是用于員工股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的支出價(jià)值已累計(jì)超過800億元,但依然有不少公司會(huì)為了挖人開出更高的加碼,而這些挖角往往都會(huì)失敗,因?yàn)榇蠹冶话⒗锶艘粭l心的凝聚力吸引,而這正是價(jià)值觀和文化潛移默化的結(jié)果。
這也是此次“新六脈神劍”升級(jí)發(fā)布,從馬云到逍遙子都要大費(fèi)周張的原因。因?yàn)椋⒗矬w系越是龐大,它的價(jià)值觀優(yōu)勢(shì)就可以發(fā)揮出越大的效率。
馬云一直強(qiáng)調(diào)相信的力量,強(qiáng)調(diào)相信人,相信人的力量。他曾說:“公司最大的資產(chǎn)不是有多少錢,不是多少產(chǎn)品,多少服務(wù),而是你的員工。”
相信。相信他人,相信自己,相信自己可以讓世界更美好一點(diǎn),因?yàn)橄嘈哦匆。這是馬云的力量,也是阿里的力量。是馬云的價(jià)值觀,也是阿里人的價(jià)值觀。
早年一個(gè)電視節(jié)目現(xiàn)場(chǎng),一位觀眾問馬云用“讓天下沒有難做的生意”這么假大空的目標(biāo)忽悠下面的人,是怎么讓人相信的?
馬云回答:你認(rèn)為是假大空,我從來就沒認(rèn)為過。我講的東西可能全是錯(cuò)的,但我自己很相信。
20年過去,他當(dāng)年的相信一步步被看見,他的相信,也更有力量。
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